La crisis pone a prueba el paradigma de la responsabilidad social corporativa

¿La responsabilidad social corporativa (RSC) es una moda o un paradigma de gestión, un gasto o una inversión? ¿Debe la RSC contar con normas de obligado cumplimiento para acelerar su incorporación a la empresa o es aconsejable seguir con el modelo actual de voluntariedad, más lento pero fiable? Joaquín Garralda, profesor de Estrategia de IE Business School y director del Centro PwC-IE de Responsabilidad Corporativa (RC), es el autor del libro “Hacia la empresa razonable”. En esta obra, Garralda ofrece una perspectiva general de la RC, además de proponer un modelo de análisis para empresas. El autor ha compartido con Universia-Knowledge@Wharton algunas de las pistas a seguir para lograr que la RSC sea algo más que filantropía empresarial y se convierta en un pilar más de la estrategia corporativa de cualquier firma que busque maximizar su rentabilidad.

Universia-Knowledge@Wharton: En torno a la RC se articulan varios debates, entre los que destaca el planteamiento de si ser corporativamente responsable es una moda o un principio en la gestión de las empresas. ¿Cuáles son los fundamentos de ambas posturas? ¿Cuál es su opinión al respecto?

Joaquín Garralda: El fundamento de la postura en contra de la RC, es decir, los que opinan que es una moda que desaparecerá (y con la crisis más pronto que tarde), se basa en el argumento de la idoneidad del mercado como mecanismo para asignar eficientemente los recursos del país, y que, para que funcione bien, la empresa debe adoptar la postura de maximizar su beneficio. Consideran que éste es el propósito para el que ha sido creada y que, por tanto, si suministra un producto de calidad que demanda el mercado, cumple con sus compromisos, normas y leyes, y paga sus impuestos, ya cumple con su misión social; para el papel de mejorar el bienestar social, es el Estado o el Tercer Sector (organizaciones sin fines de lucro) quienes se deben ocupar de ello. Por otro lado, los que están a favor de que se está convirtiendo en un principio de gestión de todas las empresas utilizan dos tipos de argumentos: a) que la empresa debe responder ante las expectativas de la sociedad para “ganarse su licencia para operar”; y b) que bien enfocada, la RSC es una manera de mejorar los resultados de la empresa.

Mi opinión es que, en un corto-medio plazo, la RC va a ser un principio de gestión en algunos sectores, debido a ciertas características estructurales. A largo plazo, a sabiendas de que es difícil acertar y más aún decir cuándo va a empezar (podemos ser tan dramáticos como Keynes, con su afirmación “a largo plazo todos estaremos muertos”), opino que será un principio de gestión de todas las empresas de los mercados desarrollados, sin distinción de sectores o de dimensión. En países en que sus condiciones sociales sean de pobreza, o en aquellos en que su sistema social tenga mucha influencia una religión o una ideología autocrática, ese largo plazo puede que no llegue nunca, mientras permanezcan esas circunstancias.

UK@W.: Dedicar parte de un presupuesto a RC, ¿es gasto o inversión?

J.G.: Siguiendo con mi argumentación anterior, en algunos sectores puede ser un gasto, por ser muy difícil la evaluación de los efectos positivos sobre los resultados de la empresa; mientras que en otros sectores es una inversión y en la medida en que se hace de una manera pionera, el impacto positivo sobre los resultados será mayor.

UK@W.: ¿Qué diferencias existen a la hora de hablar de grandes compañías o de pymes? Los códigos de buen gobierno, por ejemplo, sólo vinculan a las cotizadas, y ¿el resto, son ajenas a las cuestiones de responsabilidad?

J.G.: Indudablemente, las grandes tienen una mayor visibilidad mediática y una mayor responsabilidad por el efecto que pueden tener sus actividades; sin embargo, en algunos segmentos de mercado, incluso las pymes deben actuar en la línea de la RC. Y respecto a los códigos de buen gobierno, para las cotizadas en bolsa es una obligación, por lo que su estricto cumplimiento no es RC –que tiene la característica intrínseca de que tiene que ser voluntario–, mientras que las pymes, si deciden ser más transparentes en su gobernanza y lo comunican voluntariamente, sí es una medida de RC y puede tener efectos muy positivos, dependiendo de sus circunstancias.

UK@W.: ¿Cuál es el gran reto que afronta la RC en plena recesión económica internacional?

J.G.: Los pesimistas la ven desaparecer por considerarla un gasto arbitrario sin efecto sobre los resultados; los optimistas creen que se va a reforzar, que la sociedad ve con más fuerza la necesidad de que las empresas gestionen bajo ese paradigma, si no quieren desaparecer. Mi opinión es que, en general, aquellas partidas presupuestarias destinadas al patrocinio y mecenazgo se van a ver muy reducidas, mientras que desde el punto de vista de las empresas que ya se habían adentrado en la senda de integrar la RC en sus prácticas diarias no creo que den marcha atrás, quizá afinen más, pero no se van a olvidar de los efectos positivos que en muchos casos ha tenido. Por supuesto, para aquellas que todavía no habían empezado antes de la crisis a implantar prácticas de RC o sólo lo veían como una Acción Social altruista encontrarán suficientes argumentos en la crisis para retrasar la decisión de introducir principios de RC en su gestión.

UK@W.: ¿Quién decide en una compañía cómo destinar recursos a RC? ¿Deben ser los directivos, los accionistas, los clientes…?

J.G.: Desde luego, sin el apoyo de la dirección, la RC se queda en alguna acción “generosa” con carácter esporádico o que se ha realizado de una manera anecdótica. Por ello, entiendo que son los directivos quienes lo deciden, como es lógico en una estructura jerárquica; pero podemos preguntarnos, ¿motivados por quién?, y en algunos casos han sido los clientes los que han impulsado el proceso en la empresa y en otros casos, aunque parezca un poco más extraño, han sido los empleados los que a partir de pequeñas iniciativas que han calado profundamente en la organización, los directivos las han apoyado -débilmente al principio y luego con decisión- por el impacto medible en factores que determinan los resultados de la compañía. Los accionistas, por ahora, no lo están iniciando de repente, puede que lo apoyen o lo observen con curiosidad, pero la decisión no suele venir de ellos, aunque sí hay fondos que practican el activismo accionarial, pero su peso es pequeño; ahora bien, si el empresario –propietario y directivo de la empresa- tiene unos fuertes valores personales afines a la RC, es muy probable que desde el nacimiento la empresa –o desde que se puso al frente de ella por herencia- haya actuado así, aunque en su momento no conociera el término de RC y ahora haya descubierto que “hablaba en prosa” (sin saberlo), como en la obra de Molière (El burgués gentilhombre).

UK@W.: ¿Debe una empresa ganar dinero con la RC?

J.G.: Es recomendable para que la RC sea “sostenible”. La pregunta es si debe buscar obtener el máximo beneficio con la RC, y aquí entramos en la gran dificultad de determinar el plazo que fijamos para “recoger” los resultados y evaluar su rentabilidad y la incertidumbre que acompaña a este tipo de medidas a la hora de obtener los resultados planificados. El resultado final se puede quedar en una “nebulosa” en la que se mezclen aspectos de reputación, intangibles y de buenas relaciones con los grupos de interés (alguno de ellos clave para su existencia y resultados como puede ser el Regulador).

UK@W.: ¿En qué momento se encuentra la RC en España, en comparación con sus vecinos europeos? ¿Y América Latina?

J.G.: Hemos empezado más tarde que otros países avanzados europeos, como Reino Unido y Francia, pero con mucho entusiasmo; al menos en su comunicación, como se puede demostrar por el hecho de que seamos líderes en memorias de sostenibilidad, de acuerdo con los principios del Global Reporting Initiative. Respecto a América Latina, en general, su enfoque está todavía dentro de la idea filantrópica de la acción social, si bien hay que destacar el importante papel de liderazgo que tiene Brasil en este tema.

UK@W.: ¿Qué repercusión pueden tener los escándalos financieros estadounidenses más recientes, como el caso Madoff, en la RC? ¿Podría evolucionar hacia una mayor imposición normativa de la RC (en EEUU, las normas de la SEC son de obligado cumplimiento, no voluntarias, como en Europa, pero eso no ha servido para evitar un nuevo caso de estafa)?

J.G.: Lógicamente, como ha ocurrido en anteriores ocasiones (por ejemplo Enron y Parmalat), se reforzarán los controles y las normas serán más exigentes, pero las normas no pueden abarcar todas las opciones de RC existentes o que se vayan a implantar de una manera innovadora. Por ello, aunque las normas aumenten, siempre habrá espacio para medidas de RC. El tope es que no se llegue a “sustituir” al Estado. Y desde el punto de vista de la opinión general, las expectativas sociales se “sensibilizarán” aún más sobre el tema; si bien, por la situación de crisis económica, los observadores sociales que denuncian los comportamientos de las empresas quizá reduzcan el nivel de exigencias sociales de la compañía antes de empezar una campaña contra ella, pero ante hechos extremos, considero que sus campañas serán más virulentas.

UK@W.: ¿Cuánto tiempo necesitan las empresas para madurar la incorporación de prácticas de RC en sus empresas? ¿Quiénes necesitan más tiempo?

J.G.: Hay varios factores que facilitan la integración de la RC en las prácticas de gestión: el sistema de gobierno de la empresa, el liderazgo de sus dirigentes y su cultura empresarial. En algunos casos la integración puede ser muy rápida entre dos y tres años, pero en otros es muy difícil que acabe integrándose, mientras permanezcan las circunstancias sobre todo de liderazgo de sus dirigentes.

Source: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1646